Han pasado algunos años desde que escribimos que la mediocridad gerencial atentaba contra la sustentabilidad de las empresas, sin embargo, cambió el mundo, cambió la tecnología, apareció con fuerza la inteligencia artificial, hablamos de automatización, datos, sostenibilidad, diversidad, nuevas generaciones y transformación digital. Pero hay algo que, lamentablemente, no siempre cambió a la misma velocidad: la forma en que algunas personas siguen dirigiendo las organizaciones, y no se trata de edad, se trata del estilo gerencial.

Atrás deberían haber quedado los tiempos del “patrón de fundo”, del jefe omnipotente, de las áreas que funcionan como parcelas y del profesional que entiende el cargo como una cuota de poder. Digo “deberían”, porque basta mirar algunas organizaciones para descubrir estructuras modernas por fuera y culturas antiguas por dentro.

Podemos tener un ERP de última generación, WMS, TMS, control tower, inteligencia artificial, indicadores en línea y una presentación llena de palabras en inglés. Pero ninguna tecnología compensa permanentemente una gerencia que no escucha, no decide, no asume responsabilidades o castiga a quien piensa distinto.

El problema nunca fue solamente el “yes man”.

Hace años escribimos sobre los “yes man”: esos profesionales que descubrieron que para sobrevivir era más cómodo decirle que sí al jefe que decirle la verdad. El problema nunca fue solamente el “yes man”. Alguien creó el ecosistema donde decir que sí tenía premio y cuestionar tenía costo.

Y generalmente ese alguien estaba más arriba.

Cuando un gerente se rodea solamente de quienes piensan como él, deja de tener un equipo y comienza a tener una audiencia. Una empresa que castiga el desacuerdo termina perdiendo información, criterio y capacidad de anticiparse a sus propios errores.

Hoy prefiero no intentar adivinar la personalidad de un mal gerente. Es más útil observar sus conductas: ¿comparte información?, ¿escucha al que sabe aunque tenga un cargo menor?, ¿asume los errores?, ¿permite que otros decidan?, ¿forma personas?, ¿premia el mérito?, ¿trabaja por el resultado de la empresa o por proteger su propia área? Eso sí se puede observar.

Cinco reuniones y el cliente sigue esperando.

Llevémoslo a logística, que es donde a nosotros nos gusta mirar las cosas: en terreno.

Imaginemos una operación donde todos saben que las entregas están atrasadas. Operaciones culpa a Transporte. Transporte culpa a Planificación. Planificación culpa a Comercial porque vendió lo que no correspondía. Comercial culpa a Logística porque no cumplió.

Cinco reuniones después todos tienen una explicación. Pero el camión sigue atrasado y el cliente sigue esperando.

Eso no es gestión. Es una organización perfectamente coordinada para explicar por qué nadie es responsable.

El costo de esas guerras internas no aparece siempre en una línea del estado de resultados, pero existe: horas perdidas, reprocesos, decisiones demoradas, talento que se desgasta y, finalmente, clientes que reciben las consecuencias de problemas que nunca debieron salir de la empresa.

Accountability: menos excusas y más claridad.

La palabra accountability se ha puesto de moda, pero su esencia es bastante simple: saber qué debemos hacer, quién debe hacerlo, cuándo debe estar listo y asumir el resultado. La investigación reciente sobre salud organizacional vuelve a colocar la rendición de cuentas, la coordinación, las capacidades y la motivación entre los elementos que sostienen la ejecución.

Esto también obliga a mirar el liderazgo de otra forma. La evidencia reciente sobre salud organizacional plantea que el liderazgo autoritario ha perdido relevancia frente a estilos capaces de empoderar y, al mismo tiempo, decidir. Empoderar no significa abandonar al equipo; significa entregar claridad, espacio para actuar y responsabilidad por el resultado.

En Chile, el instrumento CEAL-SM/SUSESO incorpora explícitamente la calidad del liderazgo y la confianza y justicia organizacional entre las dimensiones que deben observarse en los ambientes de trabajo. No es un detalle menor: la manera en que una jefatura planifica, comunica, resuelve conflictos y construye confianza también forma parte de la salud de una organización.

Ser humano no significa ser blando.

A veces confundimos liderazgo humano con falta de exigencia. Para mí son cosas completamente distintas.

Se puede exigir mucho y tratar bien. Se puede pedir resultados y escuchar. Se puede corregir sin humillar. Se puede tomar una decisión difícil sin perder la humanidad.

El líder moderno no necesita gritar más fuerte. Necesita tener claridad, consecuencia, criterio y valentía. Debe ser capaz de reconocer cuando se equivocó, cambiar una decisión cuando aparecen mejores antecedentes y contratar personas que incluso sepan más que él en determinadas materias. Un gerente que necesita ser siempre la persona más inteligente de la sala probablemente construirá una sala cada vez menos inteligente.

La sustentabilidad comienza dentro de la empresa.

En 2020 hablábamos del triple resultado: económico, social y ambiental. Esa idea sigue plenamente vigente, pero hoy agregaría una condición previa: ninguna estrategia de sostenibilidad será realmente sostenible si la organización no es capaz de aprender, decidir, colaborar, adaptarse y cuidar el talento que necesita para ejecutar.

La salud organizacional se relaciona precisamente con cómo una empresa se alinea, ejecuta y se renueva en el tiempo. Por eso la sustentabilidad no comienza en el reporte ESG ni en una bonita memoria anual. Comienza bastante antes: en las reuniones, en cómo se toman las decisiones, en cómo se resuelven los conflictos, en quién recibe reconocimiento y en qué ocurre cuando alguien se atreve a decir que algo está mal.

Primero debemos estar bien en casa. Después salgamos a contarle al mercado lo buenos que somos.

“Cuando un gerente se rodea solamente de quienes piensan como él, deja de tener un equipo y comienza a tener una audiencia.”

Buenas personas tomando buenas decisiones.

Las empresas del futuro probablemente tendrán más inteligencia artificial, más automatización, mejores sistemas y cantidades de información que hace algunos años ni imaginábamos.

Pero seguirán necesitando algo bastante antiguo: buenas personas tomando buenas decisiones.

Personas capaces de decir “me equivoqué”. De escuchar al que sabe más aunque tenga un cargo menor. De contratar personas mejores que ellas. De compartir información. De asumir responsabilidades. De entender que Comercial, Operaciones, Finanzas, Personas y Logística no compiten entre sí: juegan para la misma empresa.

Porque un gerente mediocre puede tener un tremendo currículum, un cargo importante, muchos postítulos y una oficina muy bonita.

Y seguir siendo un gerente mediocre.

La sustentabilidad comienza mucho antes que en el reporte ESG. Comienza en cómo dirigimos nuestras empresas todos los días.

Apostemos por buenos líderes. Buenos técnicamente, buenos gestionando, buenos formando equipos, éticos, humanos y capaces de generar resultados. Pero por sobre todas las cosas, buenas personas.

Rodrigo Rojas Toledo
para deLogística

Referencias.

• McKinsey & Company (2024), “Organizational health is (still) the key to long-term performance” y “Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast”.

• McKinsey & Company (2025), “Execute to win: How healthy organizations turn vision into results”.

• Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), resultados y metodología CEAL-SM/SUSESO sobre riesgos psicosociales laborales, calidad de liderazgo, confianza y justicia organizacional.

• Editorial original: “La mediocridad Gerencial atenta contra la sustentabilidad de las empresas” (2020), Rodrigo Rojas Toledo para deLogística.