Cuando hablamos sobre diversidad e inclusión, debemos ser honestos en que actualmente, Chile no tiene un problema de falta de normas para promoverla, pero reconocerlo deja en evidencia algo mucho más complejo; y es darse cuenta de que, pese a los esfuerzos del país por incluir a las personas de grupos minoría, nuestros prejuicios han hecho imposible transformar una obligación legal en una práctica cotidiana.
Durante los últimos años el país ha avanzado en regulación laboral, igualdad de oportunidades y protección frente a la discriminación. La Ley 20.609 contra la discriminación, la Ley 21.015 de inclusión laboral de personas con discapacidad y nuevas exigencias asociadas a convivencia laboral han instalado estándares que hace algunas décadas no existían y mencionarlas era motivo de risa por lo ideológico que sonaba, pero la realidad nos ha demostrado que una ley puede cambiar procedimientos; pero no garantiza el cambio de comportamiento.
Este tipo de análisis nos devuelve a una discusión que muchas organizaciones aún no resuelven: el verdadero rol de Recursos Humanos. Mientras el área siga siendo vista como soporte administrativo y no como asesor estratégico del negocio, la inclusión seguirá existiendo principalmente en presentaciones, protocolos y declaraciones corporativas, fracasando (una vez más) en lograr que la cultura diaria de la organización sea coherente con lo que declara.
Pese a que la legislación entró en vigencia el 2018, los indicadores actuales muestran por qué este debate sigue vigente. En Chile, la participación laboral femenina continúa siendo inferior a la masculina y persisten brechas salariales y de acceso a posiciones de liderazgo. Las mujeres representan aproximadamente la mitad de la población, pero siguen estando subrepresentadas en cargos ejecutivos y directorios.
Si miramos los casos de personas con discapacidad, la Ley 21.015 estableció que las empresas con 100 o más trabajadores deben reservar al menos un 1% de sus puestos para personas con discapacidad o asignatarios de pensión de invalidez, y si bien esta medida generó avances importantes, también dejó en evidencia el hecho de que muchas organizaciones cumplen la cuota sin necesariamente transformar sus procesos, culturas o formas de liderazgo… Eso, sin mencionar que el 2022 la legislación incorpora obligaciones adicionales para las empresas, como contar con una persona responsable de políticas de inclusión y desarrollar planes de inclusión; y a la fecha, muchas de estas organizaciones, siquiera tienen área de Recursos Humanos… Eso es lo más incómodo.
La inclusión fracasa porque muchas organizaciones continúan tomando decisiones de talento bajo criterios que premian la similitud. Seguimos seleccionando personas que estudiaron en los mismos lugares, vienen de trayectorias parecidas, tienen códigos de comunicación similares y encajan rápidamente en la cultura existente, pese a que nuestra oferta declara estar adherida a la Ley N.º 21.015.
Siendo profesional de RRHH no podría hacer tal cosa como dejar fuera la responsabilidad que tienen los procesos de selección. Recursos Humanos tiene un rol clave como asesor estratégico del negocio, pero muchas veces queda reducido a ejecutar búsquedas definidas desde criterios poco cuestionados. El llamado “networking” en ocasiones termina siendo una versión elegante del pituto: contratar a alguien que ya conocemos y apenas cumplir con el proceso, pues la persona ya fue elegida desde antes de publicar la oferta y recibir CVs; y eso, sin mencionar que algunas organizaciones avanzaron hasta cumplir el porcentaje exigido por ley y, una vez alcanzado el 1%, dejan de mirar la inclusión como una oportunidad de ampliar talento. Cumplen el indicador, pero no necesariamente transforman la cultura.
Diversidad e inclusión vienen de la mano, pero no son lo mismo. La verdadera inclusión comienza cuando una empresa está dispuesta a contratar, promover y desarrollar personas que no necesariamente se parecen a quienes tomaron esas decisiones; mientras que la verdadera diversidad comienza precisamente cuando alguien incorpora una mirada distinta.
El problema no es únicamente empresarial, también es cultural, pues Chile sigue teniendo patrones sociales donde la edad, el género, la nacionalidad, la apariencia, la forma de hablar o la trayectoria profesional pueden influir silenciosamente en oportunidades laborales. La discriminación moderna rara vez aparece como una decisión explícita, por el contrario, aparece en frases aparentemente inocentes: “no tiene el perfil”, “no conectó con el equipo”, “buscamos alguien más joven”, “necesitamos alguien con más presencia ejecutiva” y lamentablemente, poco se habla de aquellos sesgos que son difíciles de detectar porque quienes los aplican muchas veces no perciben que existen.
El lado positivo es que para aquellas organizaciones que buscan crecer y cambiar esta dinámica, existen medidas concretas que pueden implementarse:
Primero, establecer procesos de selección con criterios objetivos, eliminando filtros innecesarios y utilizando evaluaciones basadas en competencias antes que en afinidad personal. El personaje del networking es uno más del proceso, no el contratado final.
Segundo, capacitar a líderes en sesgos inconscientes, liderazgo inclusivo y gestión de equipos diversos. La inclusión se define en cada decisión diaria de los jefes y no en el discurso de RRHH.
Tercero, implementar indicadores de diversidad que permitan medir contratación, rotación, promoción y brechas internas. Lo que una organización no mide, no mejora.
Cuarto, (y lo hemos dicho antes) diseñar políticas de flexibilidad laboral que permitan mayor participación de personas con responsabilidades familiares o necesidades específicas, sin asociar flexibilidad con menor compromiso.
Quinto, revisar procesos de desarrollo y sucesión para evitar que los mismos perfiles lleguen siempre a posiciones de liderazgo. La diversidad debe existir también donde se toman decisiones.
Sexto, crear canales efectivos para reportar discriminación o exclusión, pero con foco preventivo. Una cultura inclusiva no puede depender únicamente de que alguien tenga que
denunciar (y esto, también lo hemos hablado antes. No se promueve la denuncia, se promueve la resolución del conflicto) y finalmente, priorizar el trabajar con proveedores y contratistas bajo estándares similares. La inclusión no debería limitarse a la relación contractual directa, especialmente en industrias donde gran parte del trabajo ocurre mediante terceros.
El Estado también tiene un rol relevante. La legislación establece mínimos necesarios, pero no puede reemplazar el cambio cultural dentro de las organizaciones. Se requieren políticas públicas que fortalezcan la fiscalización, educación, formación laboral y acceso equitativo a oportunidades.
Las empresas, por su parte, deben mirar la inclusión como una decisión estratégica. Equipos diversos tienden a comprender mejor mercados diversos, identificar riesgos con mayor amplitud y tomar decisiones menos condicionadas por una sola perspectiva.
Una organización que solo funciona cuando todos piensan igual no tiene una cultura fuerte. Tiene líderes que todavía no aprendieron a liderar; pues rodearse de personas que confirman nuestras propias ideas no requiere inteligencia relacional, sino comodidad.
Como país ya reconocimos que la discriminación no puede ser aceptada; ahora el siguiente paso es reconocer que cumplir la ley es apenas el inicio, y que podremos hablar de inclusión cuando las personas dejan de sentir que deben esconder una parte de quiénes son para tener oportunidades.

Articulo exclusivo para deLogística escrito por María Paz Aylwin Arregui Directora de Personas