Por María Paz Aylwin Arregui.

Existe una verdad incómoda en la gestión moderna de personas y es que, aunque parezca que lo decimos como slogan, la verdad es que la legislación establece que las organizaciones son responsables de proteger la vida, la integridad y la seguridad de quienes trabajan en ellas y de quienes dependen de su operación. Esa responsabilidad no admite discusión. La prevención de riesgos, (especialmente en industrias donde existe interacción con terceros, transporte, maquinaria, energía o procesos críticos), requiere estándares exigentes, controles efectivos y una cultura donde la seguridad sea parte del desempeño esperado; precisamente por eso, cualquier regulación que busque fortalecer la seguridad debe ser analizada con seriedad técnica, porque una mala regulación no sólo puede fracasar en su objetivo, sino que también puede generar nuevos riesgos laborales, legales y organizacionales.

En marzo de este año se propuso el proyecto de ley que busca establecer controles obligatorios de alcohol y drogas surge desde una preocupación legítima: reducir la posibilidad de accidentes asociados a la alteración de capacidades psicofísicas en una actividad donde un error puede tener consecuencias graves. Desde la prevención, nadie podría cuestionar que un conductor profesional que transporta pasajeros debe operar bajo condiciones que aseguren su aptitud para ejercer esa responsabilidad.

El punto crítico está en cómo se diseña e implementa ese control, pues en seguridad laboral existe una diferencia fundamental entre controlar un riesgo y administrar a las personas desde la sospecha.
La gestión de riesgos se construye a partir de la identificación de peligros, evaluación de exposición, probabilidad de ocurrencia y consecuencias. Esa lógica permite determinar qué controles son necesarios, dónde deben aplicarse y con qué intensidad. Cuando una regulación omite esa diferenciación, aparece un problema complejo: se entrega a las empresas una obligación amplia, pero sin establecer con suficiente precisión los criterios técnicos que permitan ejecutarla de manera proporcional, y ahí es cuando, sin querer, la organización queda expuesta.

Una organización puede verse enfrentada a la necesidad de implementar controles que involucren información altamente sensible, con impacto directo en la vida laboral de una persona, pero sin contar necesariamente con un marco suficientemente claro respecto de los límites, procedimientos, tratamiento de resultados, medidas posteriores y garantías para los trabajadores. Un examen de detección no es, por sí solo, una política preventiva.

El resultado de una medición no explica automáticamente una conducta laboral, no determina por sí mismo una incapacidad operativa ni reemplaza una evaluación integral de riesgo. La prevención efectiva requiere contexto: cuándo ocurrió, bajo qué condiciones, qué impacto tiene sobre la función específica, si existe afectación durante la jornada laboral y cuáles son las medidas adecuadas según el caso.

Confundir detección con prevención puede llevar a una falsa sensación de seguridad, la realidad es que una empresa puede cumplir formalmente con una cantidad determinada de controles y aun así no haber construido una cultura preventiva; del mismo modo, puede existir una organización con controles técnicamente bien diseñados donde la seguridad sea entendida como una responsabilidad compartida y no como una herramienta disciplinaria.
Este punto es especialmente relevante para Recursos Humanos, porque el desafío no está solamente en ejecutar una obligación legal sino en proteger simultáneamente tres dimensiones que deben coexistir: Seguridad operacional, Continuidad del negocio y el Respeto de los derechos fundamentales de las personas. Este último, si no se trabaja como parte de la estrategia del negocio, puede ser una bomba de tiempo legislativa para la organización.

Las áreas de personas no pueden transformarse en simples ejecutoras de políticas diseñadas desde una lógica fiscalizadora, su rol estratégico implica anticipar impactos, diseñar protocolos, asegurar trazabilidad, capacitar liderazgos y construir sistemas donde las decisiones sean defendibles de manera técnica, pero también jurídica.

Cuando una organización incorpora controles sensibles sin una adecuada gobernanza, queda expuesta a conflictos innecesarios: cuestionamientos por vulneración de privacidad, decisiones disciplinarias mal fundamentadas, pérdida de confianza interna y deterioro del vínculo laboral. Esto no se trata de no tener control, sino de controlar inteligentemente.

Un conductor, un operador de maquinaria pesada, un trabajador que interviene instalaciones críticas o una persona cuya decisión puede afectar la seguridad de terceros requieren evaluaciones rigurosas porque la naturaleza de su función así lo exige, pero trasladar esa lógica sin análisis de criticidad hacia todos los cargos puede convertir una herramienta preventiva en una práctica desproporcionada. La seguridad laboral avanza cuando identifica correctamente aquello que realmente necesita controlar.

Una regulación que no distingue funciones puede terminar generando organizaciones más defensivas, menos colaborativas y más enfocadas en protegerse legalmente que en gestionar riesgos reales, por ello es que hoy, el futuro de la prevención laboral no está en acumular control, sino en diseñar sistemas de gestión del riesgo que conversen con la realidad de la gestión operacional, logrando que las personas entiendan que Prevención no busca que las personas se sientan vigiladas, sino protegidas. Ese equilibrio es el que permite construir organizaciones verdaderamente responsables, con culturas de cuidado realmente sostenibles.

Por María Paz Aylwin Arregui para deLogística.